Changan und der lange Weg ins Fleet-Geschäft

Obst: Am Ende sind es immer die Fahrer, denen das Auto gefallen muss. Für Fuhrparkleiter müssen natürlich die Kosten stimmen. Wir haben die Fahrzeuge nicht nur homologiert, sondern auf europäischen Geschmack abgestimmt. Beim Fahrwerk zum Beispiel: Auf einer achtspurigen chinesischen Autobahn mit 50 im Stau wollen Sie ein sehr weiches, komfortables Fahrwerk. Auf deutschen Autobahnen bei höheren Geschwindigkeiten brauchen Sie etwas Strafferes. Auch die ADAS-Systeme haben wir angepasst – sie sollen moderat regeln, zur Sicherheit beitragen, aber nicht nervig werden.

Obst: Gerne. Als wir vor über einem Jahr die ersten Testfahrzeuge in unserem Entwicklungscenter in Birmingham Probe fuhren, hatten wir noch Anmerkungen zum Fahrwerk und einigen Assistenzsystemen. Mein chinesischer Kollege hat meine Kommentare live zu den Entwicklern nach Chongqing gestreamt. Drei Wochen später hatten wir ein Software-Update, das alle diese Anmerkungen behoben hat. Wir verbessern kontinuierlich weiter. Besonders wichtig: Für den europäischen Markt haben wir die Autos so angepasst, dass sie alle fünf Sterne im Euro NCAP Crashtest erfüllen. Gerade am 10. Dezember haben wir die Testergebnisse für den Deepal S05 erhalten – beide Modelle, die wir aktuell anbieten, haben jetzt Five Star Euro NCAP.

Obst: Birmingham gibt es seit 2011 und fokussierte sich anfangs stark auf die Entwicklung von Antriebssträngen. Das Designcenter in Turin ist sogar über 20 Jahre alt – alle Fahrzeuge, die jetzt in Europa verkauft werden, sind dort designt worden. Man sieht, dass italienisches Design Einfluss genommen hat. Die europäischen Entwicklungsleistungen fließen übrigens auch in Produkte für andere Märkte ein – wir nutzen lokale Expertise für globale Märkte. In Birmingham ist in den letzten Jahren die Anpassung für europäische Bedürfnisse und Fahrumgebungen dazugekommen, plus die technische Service-Ausbildung für Europa.

Obst: Unsere Consumer Brand ist Changan, die beiden aktuellen Modelle sind Changan Deepal S05 und Changan Deepal S07 – ein bisschen wie bei Hyundai Ioniq 5 und Ioniq 6 von der Modelllogik her. Beide richten sich an technikaffine Menschen, die Wert auf modernes Ambiente und moderne Technik legen. Der S07 bietet mit doppelt verglasten Seitenscheiben mehr Raum und Komfort – ideal für Fahrer, die mehr Platz suchen. Der S05 hat eine modernere Batterietechnologie, lädt mit bis zu 200 Kilowatt Peak schneller und eignet sich daher besonders für Pendler oder längere Strecken. Ich selbst lege jede Woche mehr als 1.000 Kilometer in unseren Autos zurück – gerade der S05 ist auch für Langstrecken ein idealer Begleiter.

Obst: 2026 wird sich sehr viel tun. Spätestens im April startet die Produktion des Plug-in-Hybriden für den Deepal S05, im Sommer für den S07 – beide mit 100 Kilometer elektrischer Reichweite, um die steuerlichen Anforderungen für Dienstwagen zu erfüllen. Ende 2026 kommt der Changan E06 dazu, ein B-Plus-SUV, rein elektrisch. Das wird im Wettbewerbsvergleich sehr interessant werden.

Obst: Das muss mit dem Ausbau unseres Netzes einhergehen. Wenn ich Ihnen jetzt sage, wir wollen Anfang 2026 mit Coca-Cola, SAP und Microsoft je 500 Fahrzeuge in den Fuhrparks absetzen, halten Sie mich zu Recht für verrückt. Wir fokussieren uns anfangs auf kleinere Fuhrparks, die wir mit der erwarteten Servicequalität bedienen können. Mit dem Netzausbau werden dann auch die Fuhrparks mitwachsen.

Obst: Mit Arval haben wir keine Volumensvereinbarung – es sind ausschließlich unsere Kunden, die durch Handel oder uns an Arval herangetragen werden. Beide Gesellschaften gehören zur BNP Paribas. Consors Finanz bietet Ballonratenkredite und Leasingprodukte an, bei denen Endkunde oder Händler ins Restwertrisiko gehen. Leasingprodukte mit Restwertrisiko der Bank laufen über Arval. In der Anfangsphase ist Arval ausschließlich Servicepartner und Dienstleister – größere Volumina haben wir uns für später vorgenommen.

Obst: In einem Jahr werden wir es geschafft haben, auf die Landkarte zu kommen. Es ist ja nicht nur eine Herausforderung, gute Leasingraten und Produkte anzubieten, sondern auch eine neue Marke bekannt zu machen. Wir werden viel in Marketing investieren und bei Veranstaltungen auftreten, wo Flotten- und Gewerbekunden aktiv sind. Mein großes Ziel: Am Ende nächsten Jahres sollen Kaufentscheider sagen: „Hey, wir können auch einen Changan in Betracht ziehen."

Obst: Die große Herausforderung ist zu wachsen – und damit meine ich nicht nur den Markt, sondern auch unser Team. Wir haben unsere Zelte in München aufgeschlagen, wo unser Headquarter beheimatet ist. Mit den wachsenden Aufgaben wird auch unser Team wachsen. Eine Herausforderung ist, qualifizierte, engagierte Mitarbeiter zu finden. Wenn Sie Kollegen kennen – alle Jobs sind auf LinkedIn gepostet. Und dann natürlich: Netzaufbau, Steigerung der Bekanntheit und generisches Wachstum im Markt.

Obst: In unserem jetzigen Status wäre das unseriös. Was ich sagen kann: Wir streben langfristig zwei bis drei Prozent Marktanteil in Europa an – in Norwegen vielleicht etwas höher, in Deutschland möglicherweise etwas tiefer. Darin wollen wir einen gesunden True-Fleet-Anteil erreichen, nicht nur gewerbliche Zulassungen. Wir haben eine ausführliche Netzstudie für Deutschland erstellt: Um innerhalb eines Fahrtradius von 45 Minuten 80 Prozent aller Kunden zu erreichen, brauchen wir 120 Points of Sale. Diese Netzabdeckung wollen wir mindestens erreichen.

Obst: Als Autohersteller seit 41 Jahren, als Industriekonzern wesentlich länger. Der Einstieg in den Autobau erfolgte mit einem Offroad-Fahrzeug. Wir haben gerade das dreißigmillionste Fahrzeug gefeiert. Das Portfolio wird weiter wachsen – wir haben bei uns in der Gruppe auch Light Commercial Vehicles und vieles mehr in der Hinterhand. Da ist wahnsinnig viel Fahrzeugbauerfahrung vorhanden. Und dass wir unseren Produkten vertrauen, zeigt sich auch durch sieben Jahre oder  160.000 Kilometer Garantie. Das sucht man bei deutschen Herstellern vergeblich.

Obst: Das ist noch im Status einer Möglichkeit, eine Option. Nicht wenn, sondern sobald es mit den Pkws gut läuft, schauen unsere LCV-Kollegen im Headquarter genau hin. Sobald wir die Infrastruktur und eine hinreichend große Netzabdeckung haben, wird der Business Case immer attraktiver

Obst: Wenn ich über Mitbewerber nachdenke, schaue ich weniger auf die Herkunft als auf das Produkt. Ich fokussiere mich auf die Segmente, in denen wir mitspielen: B- und C-Segment, BC-SUV – das sind im Moment die größten und am stärksten wachsenden Segmente. Dann schaue ich: Was bieten die Wettbewerber unabhängig der Herkunft? Es kommt ja nicht darauf an, wo der OEM sein Headquarter hat, sondern wo sein Werk steht. Ein Tesla oder BMW aus China ist trotzdem ein amerikanisches oder deutsches Unternehmen.

Obst: Dass wir nicht in der ersten, sondern in der zweiten Welle gekommen sind. Das zeigt: Wir haben uns genau angeschaut, was funktioniert hat und was nicht. Beispielsweise das Thema Bank, das Thema Lager – das haben wir erst gelöst, bevor wir auf Handelspartner zugegangen sind. Wir nehmen einen Schritt nach dem anderen, um auch die anfangs angesprochenen Bedenken im Gespräch mit Partnern ausräumen zu können.